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                  電子化采購招標系統建設必須體現供應鏈的核心價值

                  2019-06-20   

                  前不久在西安參加石化行業的“供應鏈優化和可持續采購交流會”,並應邀在會上發言。組織方事先告知,會有我們的同行同台發言分享經驗。在籌劃演講內容時,看了一下營銷數據,發現石化行業大約有60家企業在使用我們的電子化采供協同平台進行采購,帶動的供應商用戶近3萬家(簡單累計)。于是,決定這次演講不談電子化采購招標系統的具體功能,相信聽衆自己可以得出結論:60家采購商用戶和將近3萬家供應商用戶,如果采供協同平台的功能不豐富、體驗不夠好,是絕對不可能滿足這麽多用戶的采購和供應高效率協同的需求的。

                   

                  我倒是想“借题发挥”,谈谈供应链优化和可持续采购,分享我们对供应链管理的认知;以及如何基于这样的认知打造“E 采供协同平台”,尤其是如何定位平台的核心价值。于是,就有了这样的演讲题目:“电子化采购系统建设必须体现供应链的核心价值”。由于时间限制,当时未能就此充分展开讨论;会后有人表示“愿闻其详”,现特整理发布于此,以飨各位读者,也欢迎吐槽指正。

                   


                  1  供應鏈的核心價值:高效運行、持續優化

                  隆道/必聯的使命是“用互聯網和大數據技術服務采購招標和供應鏈管理”,演講標題“電子化采購系統建設必須體現供應鏈的核心價值”,就是對這一使命的一個具體诠釋,也表達了我們對供應鏈核心價值的認知以及供應鏈管理信息化應該遵循的原則。在信息技術發達的今天,提高供應鏈運行效率並持續優化,離不了信息技術的支持和應用。筆者一直認爲,互聯網是信息傳遞和多方協同的天賜利器。筆者根據多年的探索和對供應鏈,尤其是采購流程和管理機制的調研分析,結合當今互聯網産品設計開發的新趨勢,就建設電子化采購招標系統,從系統的價值定位、到産品形態、到研發機制,形成了自己的系統性構思;也願意與同行分享。

                  這些年來,尤其是全球化進程加速的這麽多年來,企業的競爭日趨激烈。爲應對競爭,企業家或企業經營團隊,必定著力培育自己的核心競爭力;優秀的企業,從戰略制訂、戰略管理和實施,內部必定是層級分明,令行禁止。所謂“商場如戰場”,強調的不僅僅是競爭的殘酷,同時也在提醒經營團隊,企業必須像軍隊一樣有很強的執行力;其目的就是爲了提高工作效率,降低可控成本。然而現在的競爭,已經從企業和企業的競爭,演變爲供應鏈和供應鏈之間的競爭。這不僅是商界和理論界都普遍認同的觀點,也是現實境況的准確描述。

                  我們理解,供應鏈是由諸多上下遊企業因相互需要而構建。與單一的企業不同,這是一個夥伴企業利益緊密關聯、卻又是既不具有上下級行政關系又無決策核心的存在。這樣一個通過市場行爲自發構建的體系如何與同類進行競爭,是供應鏈管理的一個核心研究課題。筆者認爲,供應鏈之間的競爭主要在兩個維度,一是供應鏈運行效率高低,二是供應鏈的持續優化能力。換言之,高效運行和持續優化是供應鏈的核心競爭力,也是核心價值所在。有同行常用新技術名稱來誇耀自己的産品,對于自己産品的價值定位,卻無從談起;究其原因其實是因爲對采購招標的業務場景和供應鏈的核心價值無所了解,所以只能用“炫”“酷”的新名詞來說事,忽悠客戶。筆者認爲,打造一個服務于采購招標和供應鏈管理的信息化系統,必須深入研究用戶的業務場景,並從供應鏈核心價值構建的角度予以了解。

                  仔細觀察供應鏈的形成和運行,我們不難從中概括出幾個關鍵詞:相互需要、買方驅動、自發構建、利益相關、協同作業、吐劣納優、持續改進。
                   
                  不同企業之所以成爲供應鏈上的夥伴,首先是因爲相互需要,繼而通過市場交易行爲而構建成特定的供應鏈。這裏的“交易行爲”通常是買方驅動,是作爲需方的采購方企業發起交易活動以彙聚有能力的供應企業,希望結成供應鏈夥伴企業。說采購方驅動,是因爲供需關系所決定。在如今買方市場條件下企業之間的交易,多由買方發起;買方決定交易的標的物、交易方式、時間和地點;賣方在獲知交易信息之後做出響應。重要的是,其間沒有強迫命令,而是公平交易。盡管采購方擁有對成交對象的選擇權,但供應方也擁有是否參與交易的選擇權。選擇權的行使多半是依據各自的利益取舍,其結果就決定了構成供應鏈的夥伴企業。從交易的發起,到選擇交易對象,都是圍繞“交易”這個節點發生並結束的,也正是在“交易”這個節點,采供雙方結成了供應鏈意義上的夥伴企業。

                   

                  進一步分析“交易”這個節點,我們不難發現,但凡交易,必定需要買方和賣方之間的協同作業;但凡協同作業,必定需要信息的交互以及對信息進行處理並反饋。

                  這裏有一個簡單的卻又不容忽視的事實,即交易標的物的複雜程度,與參與交易的角色數量、交易項目實施的難度,參與各方的協同難度,形成了正比的關系;即標的物越是複雜,導致需要參與的角色即人員越多(如複雜設備的采購招標需要有不同領域的專家參與),各方協同作業的難度越大效率越低。參與交易各方(各角色)之間的協同作業效率和總的交易成本成反比,即協同作業效率越低,交易成本越高。這個事實提醒我們,交易節點的工作效率取決于參與交易各方協同作業的效率,這個效率的高低對于整個供應鏈運行效率起到了決定性的作用;而這正是信息化需要發揮作用的關鍵切入點。電子化采購招標系統的建設,要真正做到“産品對用戶有價值”,就一定要抓住這個切入點,幫助用戶切切實實把協同作業的效率提上去,把交易成本降下來。

                  這次西安會議的主題定爲“供應鏈優化和可持續采購”,十分契合當前供應鏈和企業采購的發展問題;這也說明,采供雙方結成了供應鏈意義上的夥伴企業之後,絕非萬事大吉高枕無憂了。“供應鏈優化”,就采購方而言,意味著對供應商進行“吐劣納優”;淘汰不合格的供應商,吸納新的優秀的供應商,才能保證“可持續采購”。不過,筆者認爲,“供應鏈優化”應該也包含信息化的推進和完善,信息化系統的更新叠代與時俱進。

                   


                  2  信息化系统既要保障采供高效协同更要与时俱进

                  上述分析說明,供應鏈的核心價值即競爭力,在于其高效率、低成本的運行;決定供應鏈整體運行是否高效率低成本,交易過程之中各方協同作業的效率發揮著決定性的作用。持續提升供應鏈的核心價值正是供應鏈管理的目的。爲達成這樣的目的,我們可以也必須借力信息技術。筆者認爲“互聯網是信息傳遞和多方協同的天賜利器”,但是用好這個利器,還需要我們對利器所用的場景有深刻到位的認知。在供應鏈管理領域使用這一利器,就必須對供應鏈的核心價值,對供應鏈高效運行的關鍵節點准確把握並精准施策。隆道旗下的“E 采供協同平台”就是一個以提高交易環節的采供各方協同作業效率爲目的的電子化交易平台。這個交易平台打造,基于我們對供應鏈,包括對其中如是邏輯關系的深刻認知:
                        1)采供企业因交易而构成供应链;
                        2)交易过程需要采供各方的协同作业;
                        3)协同作业必须进行信息交互和信息处理;
                        4)协同作业的效率与整个交易成本成反比;效率越高成本越低。

                  如果以“知”代指信息,以“行”代指對信息的處理,“E 采供協同平台”就是一個“知行合一”的電子化采購招標系統,其主要價值亮點有:
                        1)以知促行:信息和数据即时传递,敦促相关各方进行业务协同;
                        2)即知即行:功能强大的应用支持对获得的信息做即时处理;
                        3)即行即知:一方对信息的处理即刻就反馈到其他相关各方,敦促相关各方进行业务协同。

                  已经启用“E 采供协同平台”进行采购的企业,都体验到采购交易是一个 “知”“行”交替循环的过程,直至采购项目的完成而告一段落。之所以说“告一段落”,是因为采供协同作业的项目虽然结束,但“过程数据”留存于系统,事后如有必要,可以进行“复盘”,用于分析或借,以便对供应链管理进行持续优化。
                     


                  這次的西安會議上有代表發言認爲,信息化建設,必須遵從“適用即可”的原則,不必追求完美。筆者對此十分贊同,認爲這是企業信息化團隊在實踐中得出的真知,顯現了一種務實的態度。還有代表分享經驗並建議:企業在實施信息化之前,一定要對現行的工作流程和管理機制進行梳理和優化。這裏的潛台詞是,一旦需求調查完成,信息化系統開發部署到位,再進行工作流程和管理機制的調整就很困難了。筆者認爲,這潛台詞的背後是軟件思維所致。所謂“軟件思維”,指的是軟件系統開發的一般流程,即軟件開發團隊對用戶的需求進行摸底調查,並根據調查結果,以滿足用戶的需求爲目的進行系統功能的設計和開發。這樣的軟件系統開發套路,看似爲用戶量身定制,但帶來的問題將會逐漸顯現且不可避免。信息系統開發建設的需求依據都是“過去時”的,而建成之後的信息系統所要應對的是“將來時”的;而將來肯定處于持續變化和發展狀態的。可以說,軟件思維導致信息化系統建成之日即是落後之始;逐漸會讓用戶進入一個進退維谷的困境:一方面是業務對于信息化的依賴益發嚴重;另一方面是現有系統功能每況愈下無力支撐業務發展。


                  筆者十分贊同要在信息化實施之前對現行的工作流程和管理機制進行梳理和優化,並且認爲,從提升管理的角度出發,這樣的梳理和優化必須經常或不定期進行。關鍵不在于工作流程和管理機制何時梳理或是否優化到位,關鍵在于信息化系統能否及時支持這樣的梳理和優化,能否隨著業務的發展而更新叠代,避免出現進退維谷的困境。所以,企業需要的是開發建設一個與時俱進的信息化采購招標系統。
                    
                  如上文所述,交易標的物的複雜程度,與參與交易角色數量、交易項目實施的難度,參與各方的協同難度,形成了正比的關系。其實,同樣與之成正比的還有電子化采購招標系統建設的難度。另外與電子化采購招標系統建設難度成正比的是企業規模和采購管理模式;大型和超大型企業采用的機制采購模式或統談分簽模式等等,都不是中小型企業常用的。滿足這樣的需求,系統建設難度勢必加大,所需投入的成本也就越高。這也是困擾企業信息化建設的一個難題。
                    
                  筆者認爲,解決之路在于對底層架構、技術路徑、産品形態以及運行方式,進行高度統籌的“頂層設計”。從“E 采供協同平台”的運營來看,底層架構和技術路徑作爲必須的基礎支撐了産品形態和運行方式,但用戶感受並不直接;反而是産品形態和運行方式已經受到很多采購企業和招標代理機構的高度認可。首先,企業,包括招標代理機構,可以按照“適用即可”的原則選用應用模塊,無需過多過度的功能配置,這是一條投入少、上線快的信息化建設捷徑。這樣的“積木式”構建保留的隨時添加功能模塊的便捷,而相匹配的運營模式保證了系統能夠與時俱進,應對業務形態的發展變化隨時進行更新叠代,及時滿足供應鏈運行和管理的新需求。

                   


                  3  过程数据为供应链持续优化提供决策支持

                  (待續,敬請期待。)

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